A Dunning-Kruger hatás. Erről minden vezetőnek tudnia kell!
Okosnak kell lenned ahhoz, hogy észrevedd milyen hülyeséget csinálsz!
Az önismeret fontossága
A mai komplex szervezetekben a vezetők rendkívül túlterheltek és legfőbb vágyuk az önállóan dolgozó beosztott. Biztos vannak olyan Peter Drucker-féle tudásmunkások, akik tudnak élni ezzel a lehetőséggel. A gyakorlatorientált vezetői tréningjeinken, az új dolgozók betanításával foglakozó, belső trénereknek kidolgozott tréningjeinken azonban számtalan olyan történetet hallok, ami a Dunning-Kruger hatást juttatja eszembe! De mi is ez a Dunning-Kruger hatás?
A Dunning-Kruger hatás lényege:
A jelenséget David Dunning és Justin Kruger kutatópáros mutatta be egy 1999-ben publikált tanulmányában. Kutatásaik eredménye azt mutatta, hogy:
Minél kevesebbet tud valaki egy adott dologról, annál inkább úgy érzi, hogy többet tud más, nála jártasabb embereknél.
Kutatásaikat számos jártasára vonatkozóan elvégezték – logikus érvelési képesség, nyelvtani ismeretek, humorérzék, sakk, tenisz, vezetés – és minden területen hasonló következtetésere jutottak!
Az amatőrök magabiztosabbak a szakértőknél!
Egy tipikus jártasság esetében a hozzá nem értők:
- hajlamosak túlbecsülni a saját képzettségüket,
- nem képesek felismerni, ha más ért hozzá,
- nem képesek felismerni, hogy ők maguk mennyire nem értenek hozzá!
SMART célok
A Dunning-Kruger hatás nem jelenhet meg, ha a dolgozók SMART célokat kapnak, és rendszeresen értékelik a munkájukat, mert akkor pontos képet kapnak arról, hogy miben jók, illetve miben kell fejlődniük. A múltkori írásunk szerint (A naiv és a tudatos tapasztalatszerzés) a régi dolgozóknak ugyanúgy fontos a komfortzónájukat meghaladó célkitűzés és a visszacsatolás, mint az újaknak, mert az idő múlásával ezek nélkül csak a középszer szintjéig jutnak el.
Ha abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy nincsen főnökünk, akkor magunknak kell kihívó SMART célokat kitűznünk magunk elé, és csak akkor nyugodhatunk meg, hogy jól ismerjük képességeinket, ha el is érjük a kitűzött célokat!,
https://forlong.hu/2016/05/dunning-kruger-hatas/
Kiderült, miért hiszik okosnak magukat a buta emberek: a Dunning-Kruger-effektus
A népszerű bölcsesség szerint az a baj a világgal, hogy az okos emberek kételkednek, az ostobák meg mind magabiztosak. Hogy ez tényleg mennyire így van, az már a pszichológia is bizonyította, sőt nevet is adott a jelenségnek.
Minél kevesebbet tud valaki, annál magabiztosabb
A Dunning-Kruger-effektus egy kifejezés, amelyet 1999-ben a Cornell Egyetem szociálpszichológusa, dr. David Dunning, és Justin Kruger posztgraduális hallgató hozott létre. Eredeti tanulmányukban négy vizsgálat sorozatát hajtották végre. Ennek eredményeként azt találták, hogy azok az emberek, akik a nyelvtan, a humor és a logika tesztjein a legalacsonyabb pontszámokat érték el, tipikusan drámai módon túlbecsülik a teljesítményüket.
A Dunning-Kruger-effektus azt írja le, hogy az emberek hogyan gondolják, hogy sokkal hozzáértőbbek, alkalmasabbak és okosabbak, mint amilyenek valójában.
„Az inkompetens emberek nem ismerik fel a saját inkompetenciájukat.” – mondja Duning, aki most az University of Michigan pszichológus professzora.
Meg vannak győződve arról, hogy kiválóak valamiben, amikor nem, túlbecsülik saját képességeiket. Hiányzik az a képességük és öntudatuk, hogy felismerjék, hogy valamiben nem jók; valójában inkompetensek. De azt hiszik, hogy kompetensek - sőt talán még a legjobbak is, néha egyenesen narcisztikussá válnak.
„Azok, akikek a Dunning-Kruger-effektus jellemzői megmutatkoznak, a mentális egészség területén dolgozók nyelvével érve rossz intuícióik vannak" – mondja dr. Paul Hokemeyer, klinikai és tanácsadó pszichoterapeuta.
"Jellemzően törékeny egójuk van, és úgy érzik, hogy nagy önbizalommal és látványosan kell a világ elé lépniük, hogy biztonságban érezzék magukat.”
A rossz sofőrök jó sofőröknek hiszik magukat. A rossz szakácsok úgy gondolják, nekik kellene készíteniük a karácsonyi vacsorát. A rossz menedzser azt gondolja, hogy született vezető. A botfülű énekes azt gondolja, olyan tehetséges, hogy Grammy-díjat érdemelne. Ezek mind a Dunning-Kruger-effektus példái a mindennapokban.
Kit érint a Dunning-Kruger-effektus?
Sajnos előbb vagy utóbb mindannyiunkat, de nem biztos, hogy észre is vesszük. „Sokkal valószínűbb, hogy másokban látjuk meg, mint hogy pontosan azonosítsuk magunkban" – mondja Dr. Kruger.
„Bármennyire is tájékozottak vagyunk, mindannyiunknak vannak olyan területei, amelyeken tudatlanok és inkompetensek vagyunk.”
Ahhoz, hogy fejlődjünk és valóban intelligensebbé, kompetensebbé váljunk, először is fel kell ismernünk azt, ha még fejlődnünk kell, ebben pedig meggátolhat a Dunning-Kruger-effektus. Hogy felismerd és túl tudj lépni rajta, a szakemberek szerint először is kritikusnak (de nem túl kritikusnak!) kell lenned magaddal szemben, tartsd észben, hogy az érettség és az intelligencia jele az is, ha elismered, hogy valamiről nem tudsz mindent.
Szintén sokat segít, ha konstruktív kritikát kérsz másoktól: lehet, hogy ezt nem mindig könnyű hallani, de ha olyantól kéred, akinek a véleményében megbízol, és szem előtt tartod, hogy ez az, amiből tanulsz, és amitől jobb leszel, míg az állandó dicséretnek nincs haszna azon kívül, hogy az egódat hizlalja, sokkal könnyebb lesz.
Ha pedig te vagy az, akitől tanácsot kérnek, légy korrekt, őszinte, de kíméletes: ne feledd, nem az a cél, hogy a másikat megalázd, hanem az, hogy a kölcsönös tapasztalatcserével jobbá tegyétek egymást.
https://www.bien.hu/egeszseg-es-eletmod/lelki-harmonia/kiderult-miert-hiszik-okosnak-magukat-buta-emberek-dunning-kruger-effektus/145201?utm_source=Hirkereso.hu&utm_medium=promoted_article&utm_campaign=Hirkereso&utm_content=145201
Dunning–Kruger-hatás
A Dunning–Kruger-hatás az a jelenség, amikor minél kevesebbet tud valaki egy adott dologról, annál inkább hajlamos túlbecsülni a saját tudását.
A jelenséget a Cornell Egyetem két kutatója, Justin Kruger és David Dunning mutatta ki. Az eredményeiket 1999 decemberében publikálták a Journal of Personality and Social Psychology folyóiratban.[1]
Kruger és Dunning szerint számos tanulmány sugallja, hogy a legkülönfélébb területeken, az olvasott szöveg megértésétől a gépjárművek használatán át a sakkozásig és teniszezésig, az amatőrök magabiztosabbak a szakértőknél. Azt feltételezték, hogy egy tipikus jártasság esetében a hozzánemértők
- hajlamosak túlbecsülni a saját képzettségüket,
- nem képesek felismerni, ha más ért hozzá,
- nem képesek felismerni, hogy ők maguk mennyire nem értenek hozzá,
- ha fejlesztenek a saját szakértelmükön, képessé válnak annak felismerésére, hogy korábban nem értettek hozzá.
Erre a hipotézisre építve egy tesztsorozatot végeztek a Cornell hallgatóin, amiben a saját logikus érvelési képességüket, nyelvtani ismereteiket és a humor felismerésére való képességüket kellett értékelniük. Egy teszt kitöltése és az eredményük megismerése után azok, akik jó eredményeket értek el, jól becsülték meg, vagy alábecsülték, hogy a többi résztvevőhöz képest mennyire teljesítettek jól, azok viszont, akik rosszul teljesítettek, jelentősen túlbecsülték a saját képességeiket.
Daniel Ames és Lara Kammrath hasonló eredményekre jutott a mások iránt való érzékenységet vizsgálva.[2]
Dunning és Kruger 2000-ben Ignobel-díjat kapott a munkásságáért.[3]
https://hu.wikipedia.org/wiki/Dunning%E2%80%93Kruger-hat%C3%A1s
A tudatlanság jéghegye
Amikor még azt hittük, hogy csak egy jéghegye van a tudatlanságnak …..
Nagyobb cégek frontvonali vezetőinek, középvezetőinek tartott tréningjeinken gyakran hallom azt a panaszt, hogy a feletteseink nem látják át a problémákat! Nem tudnak – nem akarnak(!) jó döntéseket hozni, mert őket nem érdekli, mi történik itt lent, csak a saját érdekeikkel tőrödnek.
Amióta nagy létszámú, komplex szervezetekben dolgozunk, jelen van ez a probléma. 1989-ben egy Sidney Yoshida nevű kutató a jelenséget egy zseniális vizuális ábrába foglalta össze. Ábrájának találóan a tudatlanság jéghegye címet adta.
Kutatásai során azt találta, hogy:
- A felsővezetők a szervezeten belüli problémák csupán 4 %-át ismerik
- A középvezetők a problémák 9%-át
- A frontvonali vezetők a 74%-át, míg
- A frontvonalon dolgozók ismerik a problémák 100%-át.
A szervezet minden szintjén a komplexitással küzdünk
A vezetői hierarchia alján lévő vezetők tehát jól érzékelik, hogy valóban létezik a tudatlanság jéghegye, hogy feletteseik nem látják át azokat a problémákat, amelyeket ők a mindennapokban megtapasztalnak. Amivel a tréningeken, mint tréner győzködöm, hogy a frontvonali vezetők értsék meg, fogadják el, hogy ennek elsődleges oka a szervezetek radikálisan megnövekedett komplexitása. Az agyunk arra van „behuzalozva”, hogy a minket érintő problémák okozójának mindig valamelyik embertársunk fondormányát látjuk. Aki jobban akarja tanulmányozni, problémák esetén hogyan működik az elménk, annak javaslom Daniel Gilbert nagyszerű előadását.
Persze a felső vezetők is tudják, hogy nem látnak át minden szervezeten belül lévő problémát és nagyon is küzdenek e jelenség ellen. Ezért lettek méltán divatosak a munkatársak bevonására építő vezetői stílusok, a coaching. A leanes vezetők ezért vezették be a gemba sétákat, ezért terjednek az agilis technikák, belső informatikai rendszerek, hogy csak párat említsek.
Van ám még egy jéghegye a tudatlanságnak!
A felső vezetők szerint létezik még egy tudatlanság jéghegye!
Amit ők látnak problémának, pl. piaci változások, szabályozási környezet megváltozása, az innováció gyors sebessége, azt nehezen láttatják a szervezet frontvonalán lévő dolgozókkal. Persze a felsővezetők is emberből vannak és nekik is könnyű olyan következtetésekre jutni, hogy a szervezet frontvonalán lévők nem elkötelezettek, nem a cég érdekeit nézik, csak a pénz érdekli őket.
Mitől olvadhat meg a tudatlanság jéghegye?
- A racionalitás, a tudás, a tudásra épülő megoldások
Pörgessük a dr. Deming által népszerűsített PDCA kört (tervezés, cselekvés, ellenőrzés, javítás)! Használjuk a már rendelkezésre álló IT, kommunikációs, és elemző rendszereket. Különböző szervezeteknél dolgozva kevés szakmai tudáshiányt látok, inkább a tudás mozgatásával, az elmék összehangolásában látok problémákat. Az elmék összehangolásához viszont elengedhetetlen a következő pont.
- A szervezeten belüli „melegség”, a bizalomra épülő, pszichológiai biztonságot nyújtó kapcsolatok.
Én itt látom a legnagyobb hiányt!
A bizalmi kapcsolatok kialakításához érdemes lenne minden vezetőnek megismernie elménk működésnek pár alapvetésével. Elménknek működés közben olyan rövidítései, torzításai vannak, amelyek befolyásolják a munkahelyi kommunikációt, együttműködést. Ilyen pl. a negativitás irányába való torzítás, a kevés adatra alapozott gyors ítélkezés. Ezekből sajnos több is van! Akiket bővebben érdekel a téma, azoknak ajánljuk a gyakorlatorientált vezetőképző programunk önismereti modulját.
A cégeken belüli elmék összehangolásához érdemes megtanulni az asszertivitás szemléletét és technikáit, hogy felfelé, lefelé, oldalirányban is hatékony legyen a kommunikáció.
A prezentációtól, nyilvános szerepléstől a vezetők döntő többsége irtózik. Nekik érdemes biztonságos körülmények között megtanulniuk mindezt, mert a dolgozók nem fognak követni egy bátortalan, „láthatatlan” embert. A vezetők kisebb részének nem okoz gondot a munkatársaik előtti nyilvános szereplés. A tapasztalataim szerint nekik az üzeneteik fókuszálását, strukturálását lenne érdemes megtanulni.
https://forlong.hu/2020/02/a-tudatlansag-jeghegye/
